En entrevista con EL FINANCIERO, Eduardo Contreras, director de la plataforma Blink, explica que México está listo para recibir una nueva modalidad de banca: una sin sucursales, cuyas operaciones son totalmente por Internet.

Afirma que hay que diferenciar dos conceptos de “innovación financiera”: el primero, que apunta a nuevas modalidades para ofrecer servicios y, el segundo, a operaciones riesgosas o poco claras fuera de los marcos regulatorios por su carácter de novedoso.

En el primer terreno está Blink, un producto desarrollado por Banamex y su casa de bolsa. Se trata de una cuenta de débito que incluye de manera paralela un contrato de inversiones.

“Blink no es un producto nuevo de inversión; es un estilo distinto de atender a la clientela. No están sobre la mesa productos que nadie conozca, son productos que están regulados”, señala el responsable del proyecto.

El control de la cuenta se realiza por Internet vía un sitio web, con un formato similar al de las redes sociales, que cuenta con un sistema de seguridad para proteger las transacciones de los clientes.

“Lo que permite el sistema es manejar de manera integral y armónica los dos productos. No se trata de un producto que busque al cliente más arriesgado, sino al cliente con mayor afinidad a la tecnología.

“El 80 por ciento de los clientes cuenta con un seguro de vida, 70 no tiene adeudos en su tarjeta de crédito. Puede ser un proceso educativo, formativo y de ventas.”

La cuenta se abre por Internet, y en menos de 48 horas un ejecutivo certificado (blinker) realiza una visita para entregar en propia mano la tarjeta de débito y recabar las firmas autógrafas de los usuarios.

Eduardo Contreras asegura que aunque se trata de un nuevo concepto sin sucursales, el servicio de “banco en línea” cumple con los mismos requerimientos de Banamex ante la CNBV y permite realizar las mismas operaciones que con cualquier tarjeta de débito, tales como el pago de servicios o las transferencias a cuentas de otros bancos.

Aprendizaje en línea

“La consulta de la información, la toma de decisiones y el mantenimiento de las cuentas tiene que ser todo por Internet. Ésa es la promesa y el concepto, por eso decimos que es un banco virtual, y somos el primer banco virtual en México. El formato opera con éxito en regiones como Europa o Estados Unidos.”

Para efectos de tener nociones sobre las modalidades de inversión, el banco en línea tiene un apartado con videos, además de un chat y un servicio telefónico que orienta a los usuarios acerca de las opciones de inversión.

Actualmente, Blink cuenta con dos mil clientes y se espera que al cierre del año la cifra de cuentas abiertas alcance 55 mil usuarios.

Además, en aproximadamente tres meses el servicio lanzará una modalidad opcional de crédito al consumo.
 
Eduardo Contreras explica: “Es difícil definir el público objetivo. Cualquier persona que confíe en la tecnología, que le guste la tecnología y que esté buscando un servicio que le ofrezca no tener que desplazarse a ningún lugar físico, es un cliente potencial de Blink; desde los jóvenes hasta la gente mayor… Tenemos más de 25 clientes que tienen más de 70 años.

Fuente:www.elfinanciero.com.mx

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“Lo que está en juego es el futuro de las cajas. Es mucho más que lo que pasa con una entidad, como Caja Madrid. Se trata de si los bancos se quedan con el negocio de las cajas. Creo que estas entidades son muy importantes para la sociedad, sobre todo para los más desfavorecidos y su inclusión social“, comenta José María Martínez, secretario general de Comfia CC OO, sindicato mayoritario en el sector.

Las cifras demuestran que las cajas tienen más presencia y negocio que los bancos en zonas rurales y con los pequeños clientes. Este sindicalista también recuerda que las cajas tienen importantes participaciones industriales, golosas para los bancos y empresas. “Los grupos empresariales prefieren ser dueños antes que clientes“, dice Martínez, que recuerda que las cajas garantizan un alto nivel de competencia en el mercado financiero.

Martínez no es el único que pone la voz de alarma pero es el que más claro habla. Cada vez son más los ejecutivos financieros de ambos lados (o bandos) que reconocen que detrás de la reorganización del sistema financiero está la mejor oportunidad de que los bancos se queden con el negocio de las cajas. Una vieja ambición, que ahora es más atractiva si además se sanean los activos malos con los 99.000 millones del Fondo de Reestructuración Ordenada Bancaria (FROB).

Desde el punto de vista financiero, para los banqueros no es positivo el escándalo en torno a la presidencia de Caja Madrid, una entidad con casi 200.000 millones de activo. Sin embargo, lo valoran como un duro golpe para el sector. Creen que las cajas están heridas de muerte por la injerencia política y el escándalo público que han supuesto algunas actuaciones y no quieren perder la ocasión. Las cajas ya controlan más depósitos y créditos (excluyendo la banca mayorista) que los bancos. Hace sólo tres años que traspasaron esa línea roja y se dispararon todas las alarmas. Desde entonces el enfrentamiento se ha recrudecido. Entre los banqueros se recuerda el caso de Alemania, donde los bancos regionales de los Länder han acogotado a las grandes entidades, que sólo tienen el 25% del mercado entre todas. Cristóbal Montoro, portavoz económico del PP, lo ha dicho claro: “Si no se cambian las normas, las cajas se convertirán en bancos regionales y eso será muy malo para ellas“.

En opinión de los bancos, sus competidoras no juegan limpio por cuatro razones: compiten con ventaja ya que pueden ofrecer tipos más altos que los de mercado: hasta julio pagaban un punto más en depósitos de empresas y 0,60 puntos para los particulares; no están controladas por el mercado porque no cotizan; ellas pueden comprar bancos pero no a la inversa y, por último, sólo reparten el 18% del beneficio para la obra social (que algunos consideran marketing encubierto) frente al 45% o el 50% de distribución de dividendos bancarios. Con este esquema, dicen los banqueros, se han ido capitalizando en los últimos años y han financiado su rápida expansión.

Las cajas discrepan. Argumentan que, ante el supervisor son tratadas igual que los bancos, por lo que cuidan su negocio y solvencia, como demuestra que triplican el mínimo de las provisiones exigidas por la normativa, recuerda el director general de la Confederación de Cajas de Ahorro (CECA), José Antonio Olavarrieta. El core capital, los recursos propios de máxima calidad para hacer frente a los riesgos, es del 7,08% de media hasta agosto, por encima del mínimo exigido, dice Olavarrieta.

Desde los cuarteles generales de los bancos se sigue con detalle las operaciones entre cajas de diferentes regiones. Hasta ahora destacan dos: el holding creado entre Caja Navarra y CajaCanarias con sede en Madrid y, sobre todo, la absorción de Caja Castilla La Mancha por parte de Cajastur. Tampoco se olvidan los problemas que está demostrando Cajasur para unirse a Unicaja.

La conclusión es que la naturaleza jurídica de las cajas es imperfecta y nada flexible para las fusiones que exige el momento actual. La prueba, según fuentes bancarias, es que para salvar CCM de la quiebra, han tenido que trasladar todos sus activos a un banco (ver gráfico). “Esto demuestra que la estructura jurídica de las cajas no permite fusiones de entidades de diferentes autonomías. Sobre todo si a la que hay que ayudar es más grande que la que le socorre. Si se hubieran fusionado Cajastur con CCM, ésta hubiera gobernado la entidad resultante. Absurdo“, dice un ejecutivo de un gran banco.

Algunos directivos de cajas coinciden en ese punto. Incluso los presidentes de las mayores entidades de ahorros -a través de un comunicado oficial de la CECA- han pedido a gritos que se acabe con la injerencia de los políticos, que se reduzca su presencia y que se busquen fórmulas para elevar el capital. Es decir, que se reforme la Ley de Cajas.

Pero los banqueros no creen posible este paso por la falta de consenso político. “Sin reforma legal, la crisis acentuará su debilidad“, advierten. En este sentido recuerdan que los cambios regulatorios internacionales que se avecinan, que pedirán más capital, van contra las cajas. Alfonso García Mora, socio de Analistas Financieros Internacionales (AFI), cree que es clave la emisión de cuotas participativas con derechos políticos. “Este paso supondría aumentar capital y frenar la injerencia política, a la vez que permitiría mantener la naturaleza política“.

En el rescate de CCM se ha mantenido su naturaleza jurídica, pero se ha quedado sin actividad financiera. Esta situación ha levantado ampollas en algunos sectores, pero, como dijo la presidenta regional del PP, María Dolores de Cospedal, la situación es clara: “Hay dos opciones, la liquidación de CCM o el proyecto de Cajastur“. Este es un mensaje que también traslada el Banco de España. “Urge que las entidades con dificultades se planteen estrategias de viabilidad. De lo contrario intervendrá el FROB“, como recordó Miguel Ángel Fernández Ordóñez, en San Sebastián. La participación del FROB supone entrada en el capital de una caja con cuotas, convertibles en acciones, que despúes podrían venderse en el mercado… a un banco, por ejemplo. Es decir, o las cajas se mueven o sus rivales sacarán tajada.

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Siempre se ha dicho que en España en cada esquina hay un bar o una sucursal bancaria. Pero la crisis es capaz de cambiar esto y muchas cosas más. Según el Banco de España, el sector ha cerrado 927 sucursales entre enero y junio pasado. De este recorte, el 65% corresponde a los bancos y el resto a las cajas, lo que demuestra que siguen estrategias diferentes. Algunas entidades de ahorro, como Caja Madrid, con 2.183 oficinas, siguen abriendo sucursales. Mientras tanto otras proceden como La Caixa que, con 5.365 sucursales, ha cerrado 216 en el último año. Los grandes bancos también están con las tijeras en la mano: entre el BBVA, Banesto y el Banco Popular, han cerrado más de 600 sucursales, prácticamente todo lo hecho por el conjunto de bancos

¿Por qué un giro tan brusco? El Banco de España lo ha dicho en repetidas ocasiones: hay que compensar la caída de los márgenes -por la bajada de tipos- y la del negocio provocada por la crisis. Este recorte de red no se había dado nunca, al menos desde 1977, cuando arranca la estadística. Lo más parecido ocurrió en la crisis anterior, en el año 1992. Con las cifras actuales, los bancos han regresado a la red que tenían a finales de 2006 mientras que las cajas todavía están en los niveles de inicio de 2008.

Alguien se está equivocando. Los expertos creen que son las cajas y dicen que las fusiones acelerarán los cierres en este sector. El Popular, por ejemplo, ha anunciado que quiere volver a tener una red de 1.950 sucursales, similar a la de 1999. Si las cajas se retrotrayeran 10 años, les sobrarían más de 6.500 oficinas. Alfonso García, de AFI, apunta que es más grave el exceso de personal que el de oficinas. Las entidades de ahorro disponen de 20.000 empleados más que sus competidores. “Las sucursales se pueden cerrar, pero todavía no está claro cómo se puede reducir plantilla en una caja“, dice García.

Defensa ante fusiones

El problema es que las cajas tienen muchas más oficinas, pero una cuota de negocio similar a los bancos, comenta Íñigo Vega, de Iberian Equities. La explicación de esta enorme red es que se ha usado como un arma defensiva frente a fusiones. Por eso no siempre se han abierto en buenas localizaciones y la rentabilidad de las oficinas de las cajas es inferior a la de los bancos.

Por otro lado, el BBVA confirmó ayer que mantiene negociaciones para vender el 80% de sus oficinas para seguir en ellas como inquilino, “sin que por el momento se haya alcanzado acuerdo“, según la entidad. En el mercado se especula que podría obtener 1.600 millones de los que 1.200 millones serían plusvalías. El comprador sería el fondo inmobiliario de Deutsche Bank RREEF Alternative Investmen.

El Banco de España hizo pública también ayer la morosidad del sector, que se situó en julio en el 4,73%, la más alta desde octubre 1996, aunque ha moderado su avance. Esta tasa es 0,14 puntos superior a la de junio y 2,5 puntos más alta que hace un año. Las financieras lideran la mora, con un 9,2%; las cajas, el 5,18%; los bancos, el 4,14%, y las cooperativas, el 3,65%. Por segmentos de negocio, destaca la morosidad con las promotoras que asciende al 9% en las cajas y al 7% en los bancos.

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Las entidades financieras han encontrado en sus clientes de banca privada una nueva vía para captar liquidez en medio de la crisis. Una de las últimas tendencias es la venta de una oficina bancaria a un cliente, en la que la propia entidad financiera se queda en régimen de alquiler.

Esta técnica ha sido empleada en muchas ocasiones desde que estalló la crisis de las hipotecas basura, pero hasta ahora había estado dirigida principalmente a inmobiliarias e inversores institucionales como aseguradoras, fondos de inversión y capital riesgo.

Mediante esta estrategia, el banco o la caja obtiene liquidez en un momento de escasez crediticia a través de la venta de un activo no estratégico, como son los inmuebles donde están ubicados sus oficinas.

Por su parte, los clientes de banca privada reciben un activo que les reporta una rentabilidad anual (el alquiler) y que podría generar grandes plusvalías cuando el mercado inmobiliario español supere la crisis.

Los contratos de alquiler firmados entre grandes patrimonios y entidades están comprendidos entre 10 y 20 años. Una vez transcurrido este periodo el banco o caja en cuestión se reserva una opción de compra que podrá ejecutar unilateralmente a un precio establecido por un tasador independiente.

Inmuebles de calidad

Según las fuentes consultadas del sector, el riesgo de que la entidad tenga que prescindir de la oficina arrendada por su cliente –el contrato recoge que se pueda hacer por causas forzosas– es mínimo ya que por lo general se están eligiendo sucursales bien situadas y estratégicas dentro de sus planes. Además, en el caso de que se llegase a esta situación, «lo más probable es que la entidad buscase una compensación para su cliente», añaden desde el sector.

Los precios que se están barajando para realizar este tipo de operaciones van desde los 500.000 euros hasta uno o varios millones. Inicialmente están encontrando más demanda las oficinas de grandes capitales como Madrid y Barcelona.

Junto a su propia clientela de banca privada, algunas entidades financieras se están dirigiendo a firmas de asesoramiento a grandes patrimonios, como los family office, para ofrecer el lease back de sus oficinas bancarias.

Una de las primeras entidades financieras en emplear esta estrategia fue Caixa Catalunya, que a comienzos del presente ejercicio captó 110 millones de euros gracias a la venta de algunas de sus sucursales a clientes de banca privada.

Entidades

Banco Pastor también anunció su intención de vender y alquilar 160 de sus 650 oficinas en España. Otras de las que se están mostrando activas en este terreno son BBVA, Banco Sabadell –a través de los clientes de banca privada de Banco Urquijo– y Banco Popular.

Las operaciones de lease back entraron en escena en el sector financiero durante el año pasado cuando un elevado número de entidades recurrió a este sistema para hacer caja con la que hacer frente a la crisis.

Uno de los bancos pioneros fue Santander. La entidad vendió su Ciudad Financiera por 1.900 millones a un consorcio inmobiliario liderado por el inversor británico Propinvest. Por su parte, BBVA encargó a CB Richard Ellis la venta y arrendamiento de una red de 1.288 oficinas y 30 inmuebles por en torno a 2.000 millones de euros.

Nuevos destinos inmobiliarios

Una de las tendencias inmobiliarias se basa en la diversificación geográfica con destino a las principales capitales europeas. El boom inmobiliario español provocó que muchos inversores se centrasen únicamente en este mercado. Estos inversores se han dado cuenta de que en Europa hay alternativas igual o más rentables con menos volatilidad, explican Carlos Molero Sánchez de la Blanca y Raúl García del Pino, del departamento de Real Estate Advisory/Transactions de PricewaterhouseCoopers.

Entre estos mercados destaca Londres. «Es atractivo para grandes inversores por el efecto divisa, lo barato que está y su mayor dinamismo. El principal riesgo es que está muy ligado a la banca», indica Borja Durán, de Family Office Solutions,

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WASHINGTON.- La entidad bancaria estadounidense Bank of America (BofA) cerrará aproximadamente el 10% de sus 6.100 sucursales, después de que las adquisiciones de las empresas financieras Merril Lynch y Countrywide hayan aumentado sus pérdidas, publica hoy el diario The Wall Street Journal.

El diario The Wall Street Journal atribuye esta información a personas conocedoras de una presentación hecha la semana pasada a inversionistas por el ejecutivo principal de BofA, Kenneth Lewis.”Liam McGee, presidente de operaciones para consumidores y pequeñas empresas del BofA, también dijo que se estudia el cierre de sucursales, pero agregó que es prematuro especificar cuántas cerrarán“, según las fuentes citadas por el diario.

En 1998 Bank of America tenía 4.700 sucursales y mediante adquisiciones y un programa de expansión de costa a costa, tiene ahora más de 6.100 oficinas.

La compañía, con sucursales en 32 de los 50 estados de la Unión, tiene en sus manos el 12,2% de todos los depósitos bancarios del país, seguida por Wells Fargo y J.P. Morgan Chase.

El diario explica que la contracción de Bank of America responde a “cambios en las preferencias de los clientes, a medida que las transacciones bancarias móviles y por internet reducen la actividad de las oficinas”.

Asimismo, según el diario, Bank of America enfrenta una competencia creciente de Wells Fargo, que tiene 6.668 sucursales en 39 estados después de que esa entidad adquiriera Wachovia.

J.P. Morgan tiene unas 5.100 sucursales y cerró 390 de las oficinas de Washington Mutual tras comprar las operaciones de este banco de ahorros en septiembre pasado.

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La caída del negocio y el fuerte aumento de la morosidad está obligando a las entidades a adelgazar sus redes comerciales.

España es uno de los países con más sucursales bancarias del mundo, una por cada 986 habitantes, pero la era dorada del sector está tocando a su fin.

Desde finales de 2008, unas 325 oficinas han colgado el cartel de cerrado, una cifra que, según los expertos, se quedará corta en poco tiempo.

Según los cálculos de CCOO, entre este año y el siguiente pueden cerrar unas 2 mil de las 45 mil oficinas que hay ahora en España. La mayoría se han creado al abrigo del bomm ladrillo .El sector cuenta con unos 300 mil trabajadores. Hasta ahora no ha sido un ajuste traumático para el empleo , pero es díficil que las plantillas no se vean resentidas.

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Este sábado 28 de marzo las 342 oficinas que BancoEstado tiene distribuidas a lo largo del país, abrirán sus puertas entre las 09:00 y 14:00 horas para atender a los chilenos que han mostrado interés en obtener créditos, pero que por distintas razones no han podido acudir al banco en el tradicional horario bancario de lunes a viernes.

Así lo informó José Luis Mardones, presidente de BancoEstado, quien destacó que “dada la compleja situación económica nacional y mundial, el banco ha tomado diversas medidas para apoyar con fuerza la reactivación de la economía: bajamos las tasas de interés, firmamos convenios con inmobiliarias y estamos dando soluciones crediticias nunca antes vistas. Esta decisión apunta justamente a seguir avanzando en este camino que beneficia a todos los chilenos”.

La iniciativa de este sábado, destinada a atender solicitudes de créditos hipotecarios, de consumo y tarjetas de créditos, pretende responder a la alta demanda que se ha registrado por estos productos luego de la fuerte baja de tasas que concretó la entidad financiera estatal el pasado 13 de marzo.

Al respecto, Mardones ejemplificó señalando que “en la última semana las solicitudes por Internet de créditos hipotecarios y de consumo se han incrementado en un 300%. Algo similar ha ocurrido con las consultas telefónicas que aumentaron en un 150%. A eso se suman la ofertas de las inmobiliarias en alianza con el banco, que ha despertado gran interés en el público”.

Para el máximo ejecutivo este esfuerzo es el que distingue a BancoEstado y da sentido al rol que está llamado a cumplir en el contexto de la crisis mundial, adoptando medidas concretas y de emergencia en la tarea de reactivar la economía nacional y apoyar a quienes han resultado más afectados.

“Nuestros sucesivos recortes de tasas y la decisión de abrir este sábado en todo el país, es otra muestra del compromiso que hemos adquirido con los chilenos. No sólo queremos ser el banco con las tasas más bajas, sino que además, queremos entregar alternativas para que las personas puedan efectivamente aprovechar estas inmejorables condiciones”, detalló Mardones.

Mientras tanto, nuestros ejecutivos de microempresa y de pequeña empresa se desplazan en terreno atendiendo a nuestros clientes de menor tamaño, explicando las ventajas de reprogramar sus créditos, haciendo uso de las garantías que Corfo ha dispuesto para este fin.

Finalmente, el presidente de la entidad financiera hizo un llamado a las personas a concurrir el próximo sábado 28 de marzo a cualquier sucursal del banco para aprovechar esta oportunidad histórica.

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En pleno centro de la ciudad y en una de las arterias más concurridas por los capitalinos se emplaza la nueva sucursal conjunta de BancoEstado y ServiEstado Santiago Santa Lucía.

Las nuevas dependencias, que ya se encuentran funcionando en Av. Libertador Bernardo O’Higgins 622, operan bajo un nuevo modelo, que tiene como finalidad ofrecer la mejor calidad en la atención de servicios transaccionales en ServiEstado y focalizar la atención de ventas en la sucursal. Esto implica que BancoEstado abre hasta las 14:00 horas y el foco está en la oferta de productos bancarios, mientras que ServiEstado atiende hasta las 19:00 horas e incluso los sábados.

La nueva oficina Santiago Santa Lucía ofrece todos los servicios y productos del banco y cuenta con plataforma de atención de personas y microempresas, por lo que resulta altamente ventajosa para muchos clientes que transitan por el sector o que viven cerca y pueden realizar en un mismo lugar sus trámites personales y los de su negocio.

Esta céntrica oficina de ServiEstado ha sido clave en el pago del Bono de Apoyo a la Familia, dispuesto por el gobierno para ayudar a paliar los efectos de la actual crisis financiera, pues su estratégica ubicación facilita el acceso de las miles de personas que han cobrado el dinero sin atochamientos ni largos tiempos de espera.

Con la apertura de esta oficina, BancoEstado reafirma su rol bancarizador, llegando a más lugares dentro de Chile y otorgando una óptima atención, en un horario extendido y de manera rápida, cómoda y confiable.

Red de sucursales

ServiEstado es una filial creada en el año 2004 con el fin de de ofrecer a los clientes de BancoEstado un nuevo modelo de atención, que apoye el trabajo de las sucursales bancarias, captando una mayor cantidad de operaciones transaccionales.

Las oficinas de ServiEstado se encuentran en diversos puntos estratégicos del país y poseen un horario de atención continuado de lunes a sábado e incluso atiende público los domingos en algunos puntos ubicados en centros comerciales.

Las 47 oficinas de ServiEstado se suman a las 342 sucursales de BancoEstado y a los más de 2.000 puntos de CajaVecina, formando así una extensa red en todas las regiones de Chile y otorgando acceso financiero sobre todo, a aquellos grupos que tradicionalmente han sido excluidos del sistema.

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Fuente: businessweek.com

En el año 2004, el Banco “1st Source Bank“, con base en Indiana, EEUU, esperaba aumentar sus sucursales en un 50% en un período bastante corto de tiempo. La potencial expansión preocupó al banco sobre cómo cambiaría la experiencia del cliente. Hasta el momento la experiencia con las sucursales de 1st Source Bank se basaba en lo estándar del mercado en lugar de las necesidades específicas de sus clientes. Los procesos y las instalaciones en las que se basaban eran complicadas y tendían a ser impersonales.

Así surgió la idea de un nuevo concepto de sucursal, y se le dieron las atribuciones necesarias al equipo de desarrollo para explorar ideas radicalmente nuevas basadas en conceptos de servicios. El CEO, Christopher J. Murphy III, comunicó exitósamente la idea al resto de la organización, comprometiendo el tiempo y recursos necesarios para llevarla a cabo.

Uno de los puntos centrales que había aparecido en una investigación previa mostraba que 1st Sourcepodía reforzar su marca como un banco local de una manera que muchos bancos nacionales no podían hacerlo. También se encontró que los cajeros se sentían oprimidos en sus roles y se sentían frustrados de no poder empezar conversaciones más amplias y efectivas con los clientes. Por otra parte, los clientes se conectan a las personas que trabajan en los bancos y no a los bancos como instituciones, además quieren ser tratados con respecto y preocupación. Mientras los ejecutivos entendían esto intuitivamente, el modelo de servicio del banco y las instalaciones no lo soportaban.

Este banco fue el primero en implantar este concepto "lado a lado" en sus sucursales

El equipo de desarrollo llegó a un acuerdo sobre la solución, esta debía soportar a los empleados a construir relaciones con sus clientes y debía disminuir la brecha entre el banco rutinario y actividades especiales, como solicitar un préstamos.

Rompe esas murallas

Se realizó una sesión de trabajo, donde estaban representados todos los grupos de interés del banco, incluyendo al equipo de administración y los empleados de front office. Los cajeros fueron los primeros en ver una diferencia en “salir de sus murallas” y rápidamente hicieron una sesión de rol visualizando como podrían utilizar las tecnologías para interactuar con los clientes en un espacio abierto. Los ejecutivos de primera línea se sorprendieron al ver como los cajeros se podían ver a si mismos trabajando de esta forma diferente. Banco “lado a lado” (Side-by-side banking) fue bautizado, el cual permite que clientes y  ejecutivos estar juntos y mirar a una pantalla compartida. Este fue uno de los componentes principales de este nuevo modelo de servicios.

Quitar las “paredes de los cajeros” presentó una serie de retos, para entenderlos y trabajar con ellos, se contruyó un modelo a escala real de los elementos principales de la nueva sucursal para revisar como se vería la nueva oferta de servicio. A esta fueron tanto ejecutivos como clientes a un proceso de simulación. Esto confirmó que el banco lado a lado podía funcionar, pero también resaltó lo necesarios que son algunos aspectos como la seguridad y la privacidad, los que debían ser refinados mediante un piloto.

En lugar de construir la infraestructura completa para pilotear el nuevo proceso bancario, 1st Source introdujo el nuevo modelo de servicio en una parte de una sucursal, utilizando una adaptación de software y accesorios existentes. el experimento fue seguido por un nuevo diseño de sucursal que implementaba en un 100% este nuevo modelo de servicio.

Las 4 sucursales que fueron convertidas a este nuevo concepto se han comportado mejor de una manera significativa en los indicadores principales. Nuevas cuentas, crecimiento de los depósitos y venta de préstamos fueron todos más de un 30% más altos que las sucursales similares que no tenían implementado el modelo y los elementos necesarios en las instalaciones.

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